8.32亿元!鄂钢如何创造历史同期最佳经营业绩?
8.32亿元!鄂钢如何创造历史同期最佳经营业绩?
信息来源: 发布时间:2017-10-17
    在经济发展“新常态”下,钢铁行业“危”“机”并存。如果通过企业经营效果来评判把握机遇的能力,鄂钢公司可谓一大亮点。2017年前九个月时间里,鄂钢公司盈利8.32亿元,企业EVA成功由负转正,经营效果历史同期最佳。蜕变从何而来?鄂钢公司职工众志成城,强力推进供给侧结构性改革,全面激发成绩企业发展活力,走出一条精彩的“破局”之路。
     “不服输不认输”拼得转机
    近年来,“不服输不认输”在鄂钢精彩演绎着。鄂钢位于钢铁产品竞争特别激烈的华中区域,在刚刚进入“新常态”后,愈加“危机四伏”,企业到了生死存亡的危急关口。市场不相信眼泪,竞争不同情弱者。鄂钢把统一思想、提振信心、凝心聚力作为首要的任务,立足内部转观念,努力激发“五种力量”。
    以中层及以上管理人员为核心,开展“头脑风暴”。从办“夜校”学习借鉴《日航重生》六项精进经营哲学,形成划小核算单元、分灶吃饭、分兵突围、生存为王等共识,到开展TOC(约束管理)专题研讨实践,全公司按TOC制约法,深入查瓶颈、补短板,一点一滴祛除阻碍生产经营的观念和做法,再到“周末大课堂”,中层及以上管理人员更新观念、更新知识的学习已尉然成风。
    立足基层,开展“面对行业新常态怎么看、面对生存攻坚战怎么干”大讨论。全体干部职工深入思考是举手投降还是奋力一搏?通过多角度、多层次、大范围的教育引导,统一了“奋力一搏”思想,“求改、求变、求新”的观念在鄂钢已深入人心。席卷鄂钢的思想风暴,激发出“不服输不认输”的强大正能量。对鄂钢来说,“不服输不认输”,既是鄂钢应对危机冲击的精神根基,也是推动鄂钢前行的无形动力。“人人都为自己干,自己为保饭碗干”。如今,鄂钢中层管理人员自觉“白加黑”、“五加二”、“到生产经营一线去”已成工作常态,机关人员“周周劳动”拉近了机关与基层的距离,职工自创“八加一”工作法,班前班后都为把工作做到极致而专注。
    “四个跑赢”倒逼市场化改革
    鄂钢职工深刻认识到,钢铁行业已经进入到减量提质、转型发展的新阶段,必须深化改革,着力实现完全市场化经营。
    “中央提出推进供给侧结构性改革,是认识、适应、引领中国经济发展新常态的国家战略重大创新举措,对我们是挑战,更是机遇。”鄂钢公司党委书记、董事长王素琳表示,认真贯彻供给侧结构性改革部署,坚持“四个跑赢”目标牵引,抓紧构建面向市场、适应市场、满足市场、创造市场的体制机制,增强本质化盈利能力,才能在大浪淘沙的市场竞争中脱颖而出。
    深化市场化运营机制改革。按照“二分”原则,在钢铁主业和相关产业中实行“事业部+子公司”模式运营,根据“响应市场、促进协同、充分放权、责权对等”思路,划小核算单元,推进“产、销、研、运、用”一体化协同,运用“采购跑赢行业,销售跑赢市场,成本跑赢自己追赶先进,多元跑赢GDP”等“四个跑赢”目标牵引,倒逼其自主经营闯市场。今年,又对事业部和子公司下放了人事权、考核权、分配权、销售价格权,将债务和费用按产线资产占比对应下沉,使其成为市场化经营的主体。
    持续推进三项制度改革。全体员工根据“四个跑赢”目标按“工效挂钩”原则核发薪酬,收入能升能降,传递了市场压力;中层管理人员实行“抵押承包+责任管理”双管齐下,每名中层管理人员从自己的荷包里拿出3至5万元现金进行抵押承包,承担技术、经济指标,月清月毕、季度滚动结算,用量化指标和负面清单进行动态评价和约束监督,对连续完不成任务的严肃追责,位置能上能下,逼出了工作动力;按照“转岗不下岗、转业不失业”的原则,持续优化人力资源,妥善平稳分流安置富余人员,仅2016年优化占比约三分之一,确保不让任何一个有工作意愿的职工没工作,畅通员工能出的通道。
    系统优化工作流程。为了适应市场化的要求,鄂钢坚持“横向大部制、纵向扁平化”原则,对管理流程进行诊断、梳理,优化职责流程,精简组织机构,机关部门精简40%,二级单位精简36%,管理层级控制在2级内,实现了扁平高效。通过优化流程,提升了精益化管理水平,产品从接单到排产流程时间缩短了13天;吨钢内倒物流费用比计划降低0.3元/吨钢;流动资产周转率6.19次,优于行业平均水平。
    紧贴市场调结构。以主导产品提档升级精品化为目标,突出市场导向,宽板做精做优桥梁钢、高强建筑用钢、工程机械用钢、锅炉及压力容器用钢等领域,切实提高盈利能力;建筑材继续保持品牌优势和省内区域龙头地位,开发高强钢筋、特殊用途钢筋等高强度、耐腐蚀、长寿命的精品建材,提升产品档次和效益水平;工业材开发盈利能力强的钢种,齿轮钢、轴承钢、弹簧钢、工程机械用钢等“四大系列”形成稳定批量生产;冷轧提升产品档次,开拓武汉周边、西南市场,推进家电板、深冲级别汽车板、特殊专用钢、彩板基材等产品市场。
    “通过持续不断地深化改革,外部市场温度能第一时间传导到每一个‘阿米巴’。”总经理助理兼运营改善部部长徐东明如是说。
    对标争先提升低成本制造能力
    “火车提速啦!”这可不是风驰电掣、名扬世界的中国高铁。在能动厂热力车间工作的孙琦,每天上下班要经过厂内多处铁路道口,她明显地感觉到今年5号高炉铁水罐车比以往快多了。
    原来,从今年3月份开始,鄂钢对标行业先进企业,开展了铁水罐车提速专项攻关,将铁水运输时间由原来的每趟大约65分钟缩短至大约45分钟。
    可别小看这短短的20分钟。铁水由高炉运往转炉,耗时越多,温度下降越快,优化铁水运输效率,折罐铁水平均温度由1300摄氏度提升至1327摄氏度,年降低成本千万元以上。
    这仅仅只是今年鄂钢18项EVA改善举措中加强成本控制的一个小项。面对“新常态”,鄂钢将低成本制造作为提升产品市场竞争力的“牛鼻子”,运用标杆管理的方法加强成本管控,成本的链条逐年收紧,砝码越加越重,水分越挤越少。
    最初,鄂钢眼睛向内纵向对标挖潜,以上年已达到的月度最好水平为标杆,深入开展“最佳成本实践活动”。当年,铁系统工序附加成本每吨同比降低81元;炼钢系统工序附加成本每吨同比降低61元……全工序成本同比降低7亿元。
    在尝到“甜头”后,鄂钢打开视野,瞄准行业先进横向对标找差,牢固树立“一切成本皆可降”思想,以标准成本体系为抓手,持续深化各工序成本对标工作,全员全方位全过程降成本、增效益,不断缩小与行业先进的差距,全工序附加成本在上年基础上再降低4.8亿元。
    今年,鄂钢百尺竿头更进一步,持续以行业先进为标杆对标争先,强化标准成本差距归零的激励约束,公司领导分别带队赴三明钢铁、韶钢等企业考察调研,技术管理人员多次到周边钢厂学习交流,一个工序一个工序横向对标,找出差距、持续改进、补齐短板;加强宝武集团内钢铁主业之间的协同,将采购、销售、宽板、冷轧、铁前工艺技术提升等五个方面纳入宝武集团协同支撑项目,进一步提升综合竞争能力。
    鄂钢党委顺势而为,开展“降本增效、从我做起”主题实践活动,各级党组织和广大党员认真查找影响效益提升、费用降低、指标提升、质量突破、品质优化、管理精细等方面的关键负面因素,确立了126个降本增效党建工作攻关项目,运用A3思考法,持续推进全流程降本增效、挖潜降耗。
    通过工序、机台、岗位的精准对标等一系列举措,鄂钢低成本制造能力凸显:今年1至8月份,全工序成本环比又降低1.8亿元,优于行业平均水平。
    “对标争先深化低成本制造,不仅仅是立足于当前,解决鄂钢三年扭亏脱困问题必须采取的必需之策。”总会计师文福表示。(盛园田)
 
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